Coluna: E se o seu maior problema de gestão estiver sentado na cadeira do chefe?

Uma pesquisa divulgada nesta semana  trouxe um daqueles números que fazem a gente parar por alguns minutos. Entre mais de 220 CEOs brasileiros ouvidos pelo Great Place to Work e pela EXEC, apenas 16,1% afirmaram ter hoje um executivo preparado para assumir sua posição. Outros 41% ainda não sabem quem será o próximo presidente da empresa. A pesquisa também mostrou que, para 38,2% desses CEOs, a qualificação da liderança é hoje o que mais tira o sono, à frente até de questões relacionadas à expansão dos negócios.

A notícia fala sobre sucessão, mas eu fiquei pensando em outra coisa: quantas empresas realmente conseguiriam funcionar se a pessoa que está no comando simplesmente não estivesse ali amanhã?

Não estou falando necessariamente de aposentadoria. Pode ser uma doença, uma mudança de sociedade, uma decisão pessoal, uma oportunidade profissional, uma crise ou qualquer uma das situações que fazem parte da vida de uma empresa e que não costumam respeitar o momento que escolhemos para acontecer. A sucessão costuma ser tratada como um assunto distante, quase sempre associado ao dia em que o fundador ou o CEO decidir sair. Mas, na minha visão, ela começa muito antes disso. Começa na forma como a empresa é administrada hoje.

Na prática jurídica, encontro com frequência empresas que, no papel, têm uma estrutura bastante organizada. Existem sócios, diretores, contratos, procedimentos, cargos, responsabilidades. Quando olhamos para a operação, porém, a história pode ser outra. Uma decisão precisa necessariamente passar pelo dono. Um determinado processo só funciona porque uma pessoa conhece todos os detalhes. Um cliente só fala com alguém específico. Ninguém sabe exatamente como determinada tarefa é feita porque “sempre foi fulano que cuidou disso”. Uma questão aparentemente simples fica parada porque quem costuma resolvê-la não está disponível.

São situações tão comuns que, muitas vezes, deixam de ser percebidas como um problema de gestão. Mas são. E podem ser um problema grande.

Uma empresa pode ter uma equipe inteira e, ainda assim, continuar funcionando como se tivesse apenas uma pessoa. Pode ter profissionais competentes, mas não necessariamente pessoas preparadas para tomar decisões. Pode ter processos escritos, mas nenhuma cultura de responsabilidade. Pode ter um organograma bonito e continuar dependendo da autorização de alguém para cada passo importante.

Talvez esse seja um dos paradoxos do empreendedorismo. No começo, centralizar quase tudo é uma consequência natural de construir alguma coisa do zero. O fundador conhece os clientes, acompanha o dinheiro, negocia com fornecedores, contrata, resolve problemas e toma praticamente todas as decisões. Ele precisa estar perto porque a empresa ainda é pequena e porque, muitas vezes, não existe outra pessoa para fazer aquilo.

O problema aparece quando a empresa cresce e a forma de gestão não cresce junto.

Aquilo que um dia foi demonstração de competência pode se transformar em dependência. O empreendedor continua sendo a pessoa que sabe mais, que decide mais e que resolve mais. A equipe aprende a procurar respostas em vez de construir respostas. As decisões continuam subindo para o topo. O conhecimento permanece concentrado. E, sem perceber, o próprio líder que fez a empresa crescer pode se tornar o principal gargalo para que ela amadureça.

Já escrevi aqui sobre o risco de o empreendedor se tornar indispensável demais. Mas a sucessão coloca uma pergunta diferente. Não basta perceber que somos indispensáveis. É preciso perguntar o que estamos fazendo para que isso deixe de ser verdade.

Porque existe uma diferença enorme entre delegar uma tarefa e preparar alguém para assumir uma responsabilidade. Delegar pode significar simplesmente dizer: “faça isso”. Desenvolver uma liderança significa criar condições para que alguém consiga decidir quando você não estiver por perto, lidar com uma situação que não estava prevista no manual, conversar com um cliente difícil, resolver um conflito, assumir uma consequência e entender o negócio para além da própria função.

É aí que a sucessão deixa de ser um assunto de recursos humanos e passa a ser um assunto de governança.

Governança, para mim, tem muito menos a ver com produzir documentos bonitos e muito mais com construir uma organização capaz de tomar boas decisões de maneira consistente, mesmo quando as pessoas mudam. Quem pode decidir? Quem responde por determinada atividade? O que acontece quando uma pessoa não está disponível? Onde está o conhecimento? Como uma decisão é tomada? Quem pode substitui-la? O que precisa ser registrado? O que precisa ser ensinado?

Essas perguntas parecem simples, mas são justamente aquelas que muitas empresas deixam para depois porque o negócio está funcionando. E esse é o problema: quando tudo depende de uma pessoa, enquanto ela está ali, parece que tudo funciona muito bem. A dificuldade aparece quando ela não está.

E existe ainda uma dimensão humana nessa discussão que me interessa particularmente. Para muitos empreendedores, preparar alguém para ocupar seu lugar não é apenas uma decisão racional de gestão. Existe também um componente emocional. Afinal, aquela empresa nasceu de uma ideia sua, foi construída com seu trabalho e carrega muito da sua história. É natural que exista dificuldade em renunciar a determinadas decisões, aceitar que outra pessoa fará algumas coisas de maneira diferente ou descobrir que alguém pode fazer tão bem quanto você aquilo que levou anos para aprender.

Só que uma empresa não pode ser construída para provar que seu fundador é insubstituível. Ela precisa ser construída para continuar existindo.

Isso não significa que o dono precise deixar de participar, que o fundador tenha que abandonar a operação ou que toda decisão deva ser delegada. Significa reconhecer que liderança também é preparar pessoas, distribuir conhecimento, criar autonomia e construir uma estrutura que não desmorone quando uma pessoa se ausenta.

A pesquisa fala sobre quem vai ocupar a cadeira do CEO. Eu acho que a pergunta pode ser ainda mais incômoda para uma empresa menor: se você não pudesse trabalhar durante os próximos trinta dias, o que aconteceria?

Quem saberia falar com os principais clientes? Quem teria acesso às informações necessárias? Quem tomaria as decisões? Quem saberia o que não pode esperar? Quem conseguiria resolver um problema que não está previsto em nenhum procedimento? E, principalmente, a empresa continuaria funcionando ou passaria esses trinta dias esperando você voltar?

Talvez a resposta para essas perguntas diga mais sobre a qualidade da gestão do que qualquer organograma.

No fim, sucessão não é apenas decidir quem vem depois. É construir, enquanto ainda estamos presentes, uma empresa que tenha condições de continuar quando não estivermos mais no centro de tudo.

E o maior sinal de uma boa liderança não é perceber quantas coisas precisam de você, mas quantas delas já conseguem funcionar bem sem você.

Até a próxima xícara de chá.